Une marketplace peut-elle encore être un modèle durable pour les petits commerçants ?
hier, 30 septembre, la marketplace française de Rakuten ferme ses portes.
La formule est un peu étrange pour une plateforme numérique. Il n’y a pas eu de rideau métallique à baisser, pas de vitrine à vider ni de dernier client à raccompagner. Pourtant, pour les vendeurs professionnels qui y étaient présents, le résultat est très concret : un canal de vente vient de disparaître.
L’information m’a intéressé pour une autre raison. Rakuten avait justement développé en France un discours assez différent de celui d’Amazon. La plateforme insistait sur le fait qu’elle ne vendait pas elle-même les produits et ne venait donc pas concurrencer ses propres marchands. Elle revendiquait quelque 10 000 vendeurs professionnels, dont une très large majorité de TPE et PME. Il y avait le Club R, des outils de fidélisation, de la logistique, de la publicité, tout un environnement destiné à faire fonctionner cette grande galerie commerciale numérique.
Et puis la galerie ferme.
Ce serait tentant d’en tirer une conclusion rapide sur les marketplaces. Je ne crois pas qu’elle serait très juste. Car lorsqu’on tient un petit commerce, que l’on produit du vin, du miel, des objets artisanaux ou que l’on essaie simplement de vendre quelques centaines de références sur Internet, la proposition de départ reste séduisante. Mettre vingt produits sur un site n’est plus très compliqué. Faire venir quelques milliers de personnes pour les regarder l’est beaucoup plus.
C’est même probablement devenu la partie la plus difficile. On peut avoir un joli site, des photographies correctes, une solution de paiement parfaitement fonctionnelle et attendre longtemps le premier client qui n’est ni un ami, ni un habitué, ni quelqu’un qui connaissait déjà l’entreprise.
La marketplace répond précisément à ce problème. Elle apporte une audience déjà constituée, le paiement, une partie de la confiance nécessaire à l’achat, parfois la logistique et, surtout, cette habitude prise par le consommateur de commencer sa recherche au même endroit. En échange, elle prélève une commission. Pendant longtemps, le contrat pouvait se résumer assez simplement : je vous abandonne une partie de ma marge, vous m’apportez des clients que je n’aurais probablement jamais trouvés seul.
Cela ressemble finalement à ce que connaissent depuis longtemps les producteurs et commerçants qui participent à une foire ou à un salon. On paie son emplacement parce que quelqu’un d’autre s’est chargé de faire venir les visiteurs. On accepte cette dépense tant que les ventes réalisées la justifient.
Sauf que la mécanique des plateformes s’est progressivement enrichie. Elles ne gagnent plus seulement de l’argent lorsque le commerçant réalise une vente. Amazon prélève une commission, généralement comprise entre 8 et 15 % selon les catégories, et propose parallèlement différents services permettant aux vendeurs de promouvoir leurs produits. Etsy facture les transactions, mais peut également prélever des frais supplémentaires lorsqu’une vente provient de son dispositif de publicité externe. eBay propose lui aussi aux vendeurs de mettre leurs annonces en avant.
Rien de scandaleux en soi. La publicité existe depuis longtemps et ces entreprises doivent financer leurs infrastructures, leur technologie, la sécurité des paiements, la lutte contre la fraude, les retours, le service client ou encore, pour certaines, la logistique. Amazon a d’ailleurs diminué plusieurs de ses tarifs européens en 2026, signe que l’équilibre n’est probablement pas si simple à trouver pour les plateformes elles-mêmes.
Le vocabulaire utilisé par le secteur est assez révélateur. Une marketplace regarde notamment son GMV, pour Gross Merchandise Volume, que l’on peut traduire par la valeur brute des marchandises vendues par son intermédiaire pendant une période donnée. Si 100 000 produits à 20 euros sont vendus sur la plateforme, cela représente 2 millions d’euros de GMV. Ce n’est pas son chiffre d’affaires : l’essentiel de cette somme revient aux vendeurs. Mais plus ce volume de transactions augmente, plus la plateforme dispose généralement d’occasions de percevoir des commissions, de vendre des services logistiques ou de facturer de la publicité.
Le commerçant, lui, regarde rarement son activité de cette manière. Devant une commande, sa question est beaucoup plus prosaïque : une fois tout payé, combien me reste-t-il ?
C’est peut-être à cet endroit que les intérêts commencent parfois à diverger.
Prenons une bouteille de vin vendue 12 euros. Il faut retirer la TVA, le coût d’achat ou de production, la commission de la plateforme, éventuellement le coût engagé pour rendre le produit plus visible, l’emballage d’expédition et une participation éventuelle au transport. Il faut aussi prendre la bouteille dans le stock, préparer le colis, imprimer une étiquette et le remettre au transporteur. Ce ne sont pas des heures de travail, mais dans une petite entreprise ce temps existe, et il est rarement gratuit.
Une bouteille à 12 euros expédiée seule et une pièce artisanale à 180 euros ne se prêtent donc évidemment pas au même calcul. Mais cette comparaison reste incomplète : la même bouteille à 12 euros n’a pas non plus la même économie selon qu’elle est vendue par le domaine qui l’a produite, par un caviste ou par un autre intermédiaire.
Si le domaine commercialise directement le vin qu’il a produit, il raccourcit la chaîne. Il supporte bien entendu le coût du raisin, de la vinification, de la bouteille, du stockage, de ses investissements et de son travail, la marge du producteur n’est pas une somme miraculeusement disponible, mais son prix de vente directe intègre encore une partie de la valeur qui aurait normalement rémunéré la distribution.
En tant que caviste, je suis dans une autre situation. J’ai acheté cette bouteille au domaine ou à un distributeur ; une partie de la valeur disponible dans son prix de vente rémunère donc déjà un acteur situé en amont. Ma propre marge doit contribuer à payer mon local, mes charges et mon travail, tandis que le stock immobilise une partie de ma trésorerie, parfois pendant plusieurs mois. Si j’ajoute une marketplace entre mon commerce et le consommateur, un nouvel acteur doit être rémunéré. Et si je m’approvisionne moi-même auprès d’un grossiste, tout ne peut pas être acheté en direct, la chaîne comporte encore un maillon supplémentaire.
Vu depuis l’écran du consommateur, rien de tout cela n’apparaît. La bouteille coûte toujours 12 euros. Pourtant, économiquement, ce n’est déjà plus tout à fait la même bouteille.
C’est une particularité importante des commissions calculées en pourcentage du prix de vente : elles ne tiennent pas compte de la marge réellement disponible chez celui qui vend. Douze pour cent restent douze pour cent, que le vendeur soit le producteur ayant choisi la vente directe ou un détaillant dont la marge commerciale est déjà beaucoup plus étroite.
La marketplace peut donc être paradoxalement plus facile à intégrer dans l’économie d’un producteur qui l’utilise pour raccourcir son circuit de distribution que dans celle d’un petit revendeur qui constitue déjà lui-même un intermédiaire. Encore faut-il que le panier soit suffisant, que l’expédition ne dévore pas la marge et que le temps passé reste raisonnable. Expédier individuellement des produits de faible valeur finit vite par rappeler quelques réalités que les tableaux de chiffres d’affaires rendent parfois moins visibles.
On peut vendre davantage et ne pas gagner davantage.
Mais l’alternative n’est pas gratuite non plus, et c’est là que les choses se compliquent.
Avoir son propre site marchand signifie payer un hébergement, une solution de paiement, quelques extensions, parfois de la maintenance ou un prestataire. Il faut faire les photographies, rédiger les fiches produits, suivre les stocks. Puis il faut surtout faire venir les visiteurs. Cela peut passer par Google, les réseaux sociaux, de la publicité, une lettre d’information, du référencement ou simplement beaucoup de temps passé à publier du contenu. On peut consacrer une matinée entière à améliorer sa boutique en ligne sans vendre une bouteille supplémentaire.
Pour une petite entreprise qui ne réalise que quelques dizaines de commandes mensuelles, accepter un coût plus élevé sur chaque transaction peut donc être parfaitement rationnel si cela évite de supporter des coûts fixes et surtout de devoir construire seul son audience. C’est probablement pour cela que l’opposition entre marketplace et site indépendant me paraît assez peu utile. Les deux peuvent fonctionner. Les deux peuvent également coûter beaucoup d’argent. Tout dépend du produit, de sa marge, du panier moyen, de la fréquence des commandes et de la place que l’on occupe dans la chaîne commerciale.
Il faut plutôt se demander ce que l’on achète à la marketplace. On y achète certainement de la visibilité, souvent une infrastructure, mais aussi de la confiance et de la simplicité pour le consommateur. Reste une chose moins évidente : achète-t-on réellement une clientèle ?
Dans un commerce physique, cette question prend une forme très différente. Un client entre, regarde une bouteille, pose une question. Il revient parfois quelques semaines plus tard en expliquant qu’il avait bien aimé « celle avec l’étiquette bleue », il ne se souvient évidemment plus du nom. On cherche ensemble et, généralement, on finit par la retrouver. Cette petite chose sans grande importance apparente constitue pourtant une relation commerciale.
Sur un site appartenant au commerçant, cette relation est plus distante, mais elle peut encore exister. Une première commande peut devenir une deuxième commande, une inscription à une lettre d’information, une visite en boutique ou simplement un échange.
Sur une marketplace, quelque chose se déplace. Lorsque quelqu’un dit « je l’ai acheté sur Amazon », « je l’ai trouvé sur Etsy » ou, hier encore, « je l’ai commandé sur Rakuten », il ne cite généralement pas le commerçant qui lui a effectivement vendu le produit.
La question n’est donc pas de savoir à qui « appartient » le client, personne ne possède un client, mais plutôt de savoir avec qui celui-ci pense avoir fait affaire.
La nuance peut sembler légère. Elle devient beaucoup moins théorique le jour où la plateforme disparaît. Les vendeurs présents sur Rakuten disposent toujours de leurs produits, de leurs stocks, de leur savoir-faire et de leur entreprise. Mais combien des consommateurs auxquels ils ont vendu quelque chose au cours des dernières années sauraient les retrouver sans passer par Rakuten ?
Et voilà qu’une autre évolution arrive au milieu de cette équation déjà assez chargée.
J’évoquais récemment ici le développement du commerce dit « agentique ». Derrière ce terme encore un peu barbare se trouve une idée assez simple : au lieu de chercher nous-mêmes un produit, de comparer plusieurs sites puis de passer commande, nous pourrions progressivement confier une partie de ces opérations à un assistant utilisant l’intelligence artificielle.
On pourrait ainsi lui demander de trouver six bouteilles de rosé de Provence provenant d’un domaine indépendant, disponibles avant vendredi et respectant un budget donné. L’agent chercherait les offres, comparerait les prix, les délais, la provenance et éventuellement les avis. Les systèmes actuellement développés envisagent même qu’il puisse aller jusqu’au paiement.
Le client pourrait alors acheter sans avoir réellement visité le site du producteur, celui du caviste, ni même une marketplace.
Il serait prématuré d’en déduire que les grandes plateformes vont disparaître. Elles disposent au contraire d’atouts considérables : des catalogues gigantesques, des stocks connus, des données structurées, des moyens de paiement et, pour certaines, une logistique extrêmement efficace. Elles pourraient parfaitement devenir des fournisseurs privilégiés de ces nouveaux intermédiaires numériques.
Il reste que, pendant vingt ans, une grande partie de la force des marketplaces a tenu à une chose : elles étaient devenues l’endroit où commençait l’achat. Avec les agents, celui-ci pourrait demain commencer ailleurs.
Pour un petit commerçant, un artisan ou un producteur, la réponse sera probablement moins confortable que le choix d’une bonne plateforme. Il faudra peut-être conserver son établissement physique pour la relation, son propre domaine Internet pour son identité, utiliser certaines marketplaces lorsqu’elles apportent réellement des ventes supplémentaires, continuer les foires ou les marchés lorsque le produit mérite d’être goûté, touché ou expliqué, et rendre suffisamment accessibles les informations sur ses produits pour qu’elles puissent demain être comprises par les moteurs de recherche comme par les agents.
À bien y regarder, cette dispersion des canaux n’a d’ailleurs rien d’inhabituel pour un commerçant. La boutique n’a jamais empêché de faire un marché, de participer à une foire, de livrer quelques professionnels ou de prendre une commande par téléphone. Le numérique a surtout ajouté de nouveaux lieux à cette liste, avec une différence de taille : certains concentrent désormais une part considérable de l’accès au client.
C’est peut-être là que Rakuten mérite que l’on s’y arrête une dernière fois. Sa marketplace française a fermé hier et, pour ses vendeurs, un canal commercial a disparu. Ils ont toujours leurs produits, leurs stocks, leurs compétences et, pour certains, une clientèle qu’ils ont réussi à construire ailleurs. Ce qui a disparu, c’est l’intermédiaire.
Après avoir passé vingt ans à chercher où être visible et vendre sur Internet, il reste donc une question assez simple pour un producteur, un artisan ou un petit commerçant : si mon intermédiaire disparaît demain, qu’est-ce qui, dans mon commerce, me reste encore ?
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